Nous sommes en 2020 et il ne vous aura pas échappé que le digital a envahi nos vies personnelles mais également professionnelles. On ne compte plus le nombre d’entreprises traditionnelles vivant une transformation agile de son modèle opérationnel pour sauvegarder sa part de marché ou l’augmenter.
Les besoins et surtout les risques à ne pas faire sont considérables. Et s’il est un point commun aux nombreux programmes existants, c’est bien la complexité d’un parcours semé d’embûches et de déceptions.
Guillaume Pepy, ex-CEO de la SNCF, parle d’une transformation qui « laisse largement place à l’intuition et la prise de risque ». De fait, quelque soit la démarche, les cabinets de conseil ou encore les outils, la composante la plus critique d’une transformation est l’humain. Il faut gérer la résistance au changement, le besoin de montée en compétence sur le digital et le lourd héritage des habitudes.
Changer se révèle souvent une épreuve de force souvent douloureuses pour l’entreprise. Pour vous aider à les adoucir, nous vous partageons nos convictions et nos solutions issues de nos missions sur le terrain.
Mais avant d’aller plus loin, posons quelques bases. Nous entendons par « transformation agile », le changement ou l’évolution radicale des différents composants d’un modèle opérationnel (noble cause, organisation, processus, culture et gouvernance) selon un cadre méthodologique agile. Cette dernière, se définit comme une approche itérative et collaborative pour développer des produits et services.
1. Pensez votre transformation agile comme si c'était un produit.
Le fait de considérer la transformation comme un produit permet de valoriser les éléments clés : le sens de votre transformation, les attentes et besoins de vos utilisateurs finaux, les caractéristiques de votre produit, le marketing et la communication.
Travailler d’abord les fondamentaux à savoir le sens de la transformation agile et la compréhension des besoins.
Le sens d’une transformation a plusieurs noms. On parle de « why », de « noble cause » ou encore de « mission » comme chez Yves Rocher qui s’est donné comme raison d’être de « reconnecter les gens à la nature ».
Nous invitons systématiquement nos clients à bien définir ce qui représente le « why » de la transformation de l’entreprise; C’est une étape indispensable pour faire converger les énergies de chacun sur un but commun. Sa bonne diffusion dans l’entreprise est la deuxième étape. Chez l’un de nos clients par exemple, ce « why » était affiché dans tous les bureaux des squads et rappelé dans toutes les présentations clés de la gouvernance.
L’intérêt de voir votre transformation agile comme un produit est que les employés de l’entreprise en sont les utilisateurs finaux. En conséquence, il est nécessaire de comprendre leurs attentes et besoins et de les intégrer dans le processus de création. Nous avons par exemple accompagné l’un de nos clients à définir plusieurs « personas » pour orienter les réflexions sur la construction de la démarche de transformation.
Enfin si vous souhaitez vendre votre « produit », son marketing passe par une communication qui s’adresse bien à toutes les entités concernées (DSI, métier, RH, juridique, supply). Nous recommandons l’utilisation intensive de facilitations graphiques pour aider à la compréhension du sens et de la démarche de la transformation. L’utilisation de coachs agile et performance produit permet d’assurer un accompagnement quotidien des équipes lors de leur bascule en agile. Cela permet d’éviter de trop stigmatiser par une approche concentrée sur la seule formation.
L'astuce Suricats : L'usage de la facilitation graphique pour faire comprendre des idées complexes et facilite sa diffusion auprès du plus grand nombre.
2. Co-construisez votre transformation avec vos utilisateurs finaux
Comme nous vous l’annoncions, la composante humaine est la plus critique dans une transformation. Nous sommes convaincus que le succès à son adoption repose sur un modèle de construction collaboratif.
Cela signifie inclure les personnes concernées dans le processus de création, intégrer leurs retours pour que le plan de transformation imaginé ne finisse pas « hors-sol » et itérer avec les équipes dans le cadre de POC (Proof Of Concept) avant de déployer à grande échelle.
Le fait de collecter les feedbacks durant le procédé de fabrication est également indispensable pour vous permettre de confirmer la valeur de votre produit/services.
Certes, de prime abord vous prendrez peut-être plus de temps à définir votre nouveau modèle opérationnel mais que de temps vous gagnerez lorsqu’il faudra le déployer à grande échelle! Car il n’y a pas de meilleure démarche pour s’assurer de l’appropriation de changements structurels par les équipes. Et si la co-construction n’est pas envisageable, alors procédez à minima au challenge de votre modèle cible avec l’ensemble des équipes.
Avec l’un de nos clients du secteur du bricolage, nous avons par exemple orchestré la co-construction d’une organisation cible avec l’ensemble des équipes concernées. Nous avons procédé à un cadrage flash de 3 mois ritualisé par des ateliers de co-construction.
L'astuce Suricats : Le "World wide tour". Il s'agit d'une méthode d'atelier collaboratif qui s'inspire du modèle de sélection naturelle. Il permet d'enrichir et de challenger un concept conçu par une équipe restreinte auprès d'un grand nombre de personnes. On forme plusieurs groupes. On demande à chacun de challenger l'un des aspects du concept et de placer leurs critiques au mur. Ensuite l'ensemble des groupes réalise une rotation. A chaque tour les groupes proposent des solutions aux critiques puis réduisent leur nombre. On aboutit ainsi à une liste restreinte de solutions.
3. Pensez la transformation comme la somme des transformations de chaque squad
Transformer une entreprise selon la méthodologie agile c’est aussi prôner le développement de l’intrapreneuriat . Chaque squad constituée représente un facteur de transformation. Lorsqu’on les fait toutes travailler ensemble alors leur somme équivaut à la transformation de toute l’entreprise.
Cela implique des changements de posture. Chaque Product Owner devient le détenteur et le garant de la vision métier de son produit. A la manière d’un chef d’entreprise, nous considérons qu’il doit entretenir des contacts récurrents et directs avec ses utilisateurs finaux. C’est la manière la plus efficace de constamment garder à l’esprit les besoins des utilisateurs.
Chez l’un de nos clients bancaires, les squads organisent chaque mois des learning expeditions directement dans les agences afin d’observer et d’échanger avec les conseillers.
Toujours à la manière d’un chef d’entreprise, le product owner imagine un plan de développement des fonctionnalités de son produit en fonction de leur valeur et de l’effort nécessaire pour leur développement. Pour ce faire on estime une « valeur produit » absolue pour chaque fonctionnalité selon des critères métiers (revenu, productivité, satisfaction client ou réglementaire) et IT (maitrise des coûts, agilité, sécurité et incidentologie). On évalue de même la complexité et l’effort à réaliser pour développer la fonctionnalité. On en déduit l’indicateur servant à prioriser les fonctionnalités à développer.
La squad doit enfin prendre son autonomie pour la résolution de ses problèmes i.e. prendre l’initiative de réfléchir, avec ses propres moyens, à résoudre ou contourner les obstacles qu’elle rencontre.
Chez l’un de nos clients, nous avons coaché des products owners, à raison d’une séance par semaine pendant trois mois, pour les aider à imaginer des solutions de contournement aux problèmes rencontrés. On gagne ainsi en vélocité et on évite la création d’un goulot d’étranglement au niveau de la couche managériale.
Ce qu'il faut retenir
La transformation de l’entreprise est sans aucun doute l’une des tâches les plus ardues. Mais le fait de la penser comme un produit vous permettra de fortement simplifier le chemin à parcourir.
Ce chemin de pensée permet de bien considérer tous les aspects. D’inclure vos utilisateurs finaux dans le processus de création. Et de rendre le pouvoir à toutes les squads qui, ensemble, forment la clé de voute de la transformation de l’entreprise.
