Pour repenser son design d’organisation, il faut comprendre les bases physiques des systèmes.
En 2017, chez Suricats nous avons eu la chance de commencer notre collaboration avec Leroy Merlin pour les soutenir dans leur réorganisation interne avec une première mission pour la direction des services. À cette époque, je suis déjà bien formée aux méthodes agiles et aux principes de design d’organisation type Spotify. Je sais comment elles fonctionnent, les ait éprouvées sur plusieurs projets et ai vécu différents modèles. Mais pour Leroy Merlin, il est question de concevoir en équipe leur propre système d’organisation. Une mission exigeante pour laquelle je me forme au design de systèmes.
La littérature référence sur le sujet est un livre américain qui s’intitule « Thinking in System ». Il promet une meilleure compréhension des design d’organisations et des règles tacites qui animent les systèmes vivants. « Parfait ! Juste ce qu’il me faut » pensais-je avant de lire les premiers chapitres qui me racontent : la mécanique des fluides… Je n’ai jamais été très douée en physique alors 150 pages de diagrammes de forces en anglais c’est un peu compliqué. Mais je m’accroche, curieuse de comprendre pourquoi faut-il maîtriser les principes d’écoulement d’eau dans une baignoire fendue pour savoir repenser son organisation ?
Les principes physiques d’un système quelqu’il soit (d’une entreprise, d’un pays, d’une équipe de foot ou d’une forêt) sont les mêmes :
– Des éléments (entités indépendantes les unes des autres)
– Des interactions entre ces éléments
– Des directions données qui orientent les interactions des éléments entre eux.
Pour comprendre comment une transformation d’entreprise impacte un système, nous pouvons faire la comparaison avec le foot. Les joueurs sont les éléments, les interactions sont leurs manières d’échanger le ballon et les directions sont les objectifs : marquer des buts.
– Une transformation brutale, comme un plan économique consiste en général à remplacer les éléments. Si je change mes joueurs, je suis peut-être plus performant mais je continue de faire du foot. Le jeu reste le même.
– Une réorganisation consiste à renouveler les interactions entre les éléments. Si je change la manière de se passer la balle ce n’est déjà plus du foot, mais du handball ou du basket par exemple.
– Enfin, un changement stratégique de l’entreprise peut-être de revoir ses directions, ses objectifs. Si mon but n’est plus de marquer des points dans le camp adverse, alors ce n’est plus du sport mais autre chose. Si une entreprise n’a plus pour objectif principal de faire du chiffre d’affaires alors c’est ce que l’on appelle un changement de paradigme.
Leroy Merlin, des leaders qui ont le courage de changer
Revenons à notre retour d’expérience chez Leroy Merlin. J’y ai rencontré des directeurs et des managers pour lesquels il n’était pas question de se transformer en changeant les éléments. Se réinventer est pour eux un travail collectif qui permet d’améliorer les interactions entre les collaborateurs et de redonner du sens à leurs paradigmes.
Sur l’ensemble des missions et des directions que nous avons accompagnées (direction des services, puis de l’offre, du marketing, de la communication…), tous les dirigeants avaient à cœur de motiver leurs équipes et les aider à trouver plus de sens dans leurs projets. Les directeurs et managers n’imaginent souvent pas à quel point cet exercice va aussi les impacter.
Dès les premiers ateliers où équipe et directions échangent, la prise de recul donne souvent le vertige et fait tomber beaucoup de croyances. Il faut tout remettre en question. Il faut aussi se remettre en question personnellement et je crois avoir assisté à des transformations humaines fortes, portées par beaucoup d’empathie et d’émotions.
Pour accompagner une entreprise dans la réinvention de ses interactions nous menons plusieurs séries d’ateliers avec les dirigeants et avec les équipes.
– Ces enjeux sont des « étoiles à atteindre ». En atelier nous estimons avec les équipes ce qu’il faut lancer comme actions, ce qu’il faut produire pour que cela fonctionne.
– Puis nous évaluons ensemble si ces actions peuvent être réalisées par un outil, réglées lors d’un rituel (temps d’échange dédié) ou si elles doivent être prises en charge par un rôle.
– Une fois l’exercice terminé, on rassemble et rationalise les différents rôles et rituels à créer.
– On évalue le temps, les modalités, la charge, les compétences et les RACI pour valider la faisabilité.
– Les nouveaux rôles sont distribués et les outils et rituels mis en place.
– On accompagne les équipes sur les premiers mois de réorganisation pour ajuster la copie avec eux.
Quand la transformation devient virale
Dans nos missions, nous sommes convaincus que réorganiser une entreprise doit se faire avec les collaborateurs. C’est important pour obtenir une adhésion et faciliter la transition. C’est surtout essentiel pour améliorer les modes de fonctionnement. Après tout, ce sont ceux qui connaissent leur métier qui doivent imaginer comment mieux le faire.
Il est normal qu’une transformation ne plaise pas à tous. Que certains ne trouvent pas leur place. Il faut prendre le temps, accompagner même après avoir ré-imaginer l’organisation et coacher les collaborateurs parfois à un niveau individuel pour les aider à trouver leur équilibre.
Mais la réorganisation lorsqu’elle est construite ensemble, redonne un élan aux équipes, elle motive et l’enthousiasme des collaborateurs est contagieux.
